目前，有些閥門廠成功了，但不知道具體是怎么成功的，究其原因很大層面上是機會主義主導(dǎo)所致，其領(lǐng)頭人憑著自身良好的悟性，敏銳的感覺再加上超強的勇氣，成功的就賺到了第一桶金，但是現(xiàn)在類似這樣的成功方法概率只會越來越低。也因此，不少企業(yè)開始關(guān)心起自身發(fā)展的戰(zhàn)略品牌來。

　　在品牌的生存發(fā)展之路上，常人的慣性思維中都還停留在需要千錘百煉、持之以恒付諸大量心血和努力層面。誠然，從一個產(chǎn)品演化成為商品直至塑造成品牌，是一個紛繁復(fù)雜的過程，它需要一代人甚至幾代人的汗淚行舟，風(fēng)雨兼程。努力是那個時代奮斗的縮影，時至今日，品牌的機會成本是否更應(yīng)該講究效率呢。有道是，在這“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的時代，已沒有更多的時間讓我們來默默耕耘，日出而作，日落而息了。自從幾年前國美并購永樂成為家電連鎖業(yè)特大新聞事件一樣，蘇寧的總裁孫為民曾講過這么一句話，如今已到了“大魚吃大魚”的時代了。

　　由此可見，無論是重組、并購等背后體現(xiàn)出的強大資本力量作用還是日新月異的變化通過逼迫企業(yè)如何學(xué)會求生，很多閥門公司應(yīng)該清醒頭腦明確目標，把更多的時間精力用在如何在殘酷市場競爭中拼殺中走出一條屬于自己的路，因此整合資源包括重組并購，共建聯(lián)盟、企商互動等多種方式，上海明保閥門認為這樣往往能縮短品牌導(dǎo)入的路徑。

　　現(xiàn)在，中國的大多數(shù)閥門公司處于自身規(guī)模小、經(jīng)濟活動的數(shù)量不大、實力不強、企業(yè)的經(jīng)營管理較為簡單、抗風(fēng)險能力差的境地，很多企業(yè)創(chuàng)建的時間不長，還停留在企業(yè)所有者原始資本積累階段。而大型企業(yè)已經(jīng)實施充分分工并實現(xiàn)標準化、通用化管理與人本管理來快速創(chuàng)造財富，中小閥門公司仍然以求生存為主，充分體現(xiàn)出生計經(jīng)濟的特點。

　　說白一點就是現(xiàn)在許多行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都是處于紅海競爭。上游的生產(chǎn)商，生產(chǎn)基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全沒有自己的特色和主打產(chǎn)品，競爭十分殘酷;而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產(chǎn)商的競爭擴展到了下游，導(dǎo)致很多城市都有眾多家銷售公司，市場銷售一片紅海。

　　面對當(dāng)前經(jīng)濟危機和市場競爭的日益加劇，閥門企業(yè)迫切需要真正的實戰(zhàn)營銷專家的指導(dǎo)來根據(jù)目前企業(yè)所遭遇到的問題進行具有針對性的策劃，企業(yè)需要什么?是在宣傳上、開發(fā)上、競爭上、市場中哪些問題急需解決的等等，這些都必須要明確，策劃對象決定了策劃內(nèi)容，一定要求匹配。因此，上海明保閥門認為只有通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點，重新定位;根據(jù)自身的創(chuàng)新與努力;來走對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號召力的優(yōu)勢品牌，完成自身在閥門行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價值收益，以此來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

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